О том, как повысить производительность труда в компании до четырех раз, как справиться с организационным хаосом и выстроить четкую и эффективную организационную систему управления, рассказал Владимир Бовыкин, доктор экономических наук, президент компании «АМИ-Систем».
Какую основную задачу решает ваша компания?
Главная проблема, которую решает компания «АМИ-Систем» — это управление организацией и персоналом в условиях российского менталитета. Я занимаюсь изучением данного вопроса около 30 лет и еще в те времена заметил, что все системы оплаты и мотивации персонала, которые применяются в мире, в России не срабатывают, не дают ожидаемых положительных результатов. Я изучил мировой опыт, как японские, немецкие компании решают подобные задачи. И в конечном счете нашел решение, создал систему управления, которая получила название «Искусственный управленческий интеллект» (Artificial Management Intelligence, сокр. AMI). Отсюда произошло и название компании «АМИ-Систем» (AMI-System). При разработке системы мне очень помогло мое базовое образование — «мехмат». В результате многолетнего поиска получилась по-настоящему работающая система. На сегодняшний день у нас уже более 650 внедрений. К тому же это решение получило семь положительных рецензий докторов наук.
Это решение построено на базе технологии искусственного интеллекта?
Компьютерный искусственный интеллект до сих пор не создан. Те разработки, которые пытаются так назвать, — это обычные программы-роботы, они не способны решать задачи на уровне интеллекта человека. Машинному «интеллекту» не присущи ни интуиция, ни озарение, ни творческое решение задач, ни другие состояния, присущие человеческому интеллекту. А ведь бывают люди-гуманитарии, которые вообще сложно оперируют любыми даже простыми математическими расчетами. Нельзя же сказать, что у них нет интеллекта. Что касается компьютерного «искусственного интеллекта», здесь произошла подмена понятий. Например, самолет мы не называем искусственной птицей, хотя он летит, а подводную лодку — искусственной рыбой… Это в голову никому даже не придет. Аналогично и программное обеспечение называть «искусственным интеллектом» как минимум также нелогично. Это не интеллект.
Что происходит в компании, когда вы внедряете систему AMI-System?
Когда предприятия внедряют нашу систему, происходит изменение организационной культуры, коллективного мышления (intelligence), меняются организационные автоматизмы персонала. Люди начинают поступать по-другому, правильно, так, как нужно для эффективного функционирования организации.
На самом деле учеными давно доказано, что до 95% человеческих действий основано на автоматизмах. Только в 5% случаев мы «включаем» голову. Например, когда мы долго водим автомобиль, мы начинаем управлять им не задумываясь, машинально — это самый простой пример, иллюстрирующий принцип автоматизмов. Точно так же, когда люди начинают работать в организации, чтобы себя чувствовать комфортно в коллективе, человек вынужден адаптироваться. Постепенно он вырабатывает организационные автоматизмы и начинает работать так, как там принято, в рамках существующей организационной культуры. Еще один наглядный и яркий пример. Ни один человек в России не слышал, чтобы зарубежные работодатели негативно отзывались о работе россиян, которые иммигрировали в США, Канаду, Германию, Австралию... Россияне, работающие в компаниях за рубежом, ничем не уступают в производительности труда своим коллегам, а за счет креативности мышления даже пользуются повышенным спросом. На первый взгляд получается парадокс — на Западе россиян хвалят, а в России мы плохо работаем… На самом деле это говорит о том, что производительность труда не зависит от человека, а зависит от культуры, в которой он находится. Когда россияне приезжают в другие страны, они вынуждены адаптироваться к иностранной культуре, которая является высокопроизводительной. Наша же культура — низкопроизводительная, как следствие, здесь россияне работают плохо. Да и не только мы. Если в Россию приезжает экспат, то он также начинает со временем выполнять свои трудовые обязанности некачественно, как и все остальные россияне. Как говорится, если положить свежий огурец в банку с солеными, со временем он станет соленым.
Какой мировой опыт вы учли, создавая ваше решение?
По данным McKinsey, РАН, Минэкономразвития, производительность труда в России составляет 25% от уровня развитых стран. Это значит, при равной численности персонала, компании этих стран работают в четыре раза производительнее аналогичных российских предприятий. Для преодоления этого огромного разрыва необходимо повысить производительность в четыре раза (с 25 до 100% уровня зарубежных компаний). Это задача раскрытия колоссального потенциала отечественных предприятий.
Таким образом, повышение в четыре раза эффективности предприятий России — это не сверхзадача, не заоблачная цель. Для этого предприятиям не нужно прыгать выше головы. Это задача минимум — преодолеть отставание в производительности и эффективности от западных и азиатских компаний. Поэтому мы создали систему, которая позволяет перестроить организацию, после чего она выходит на совершенно новый уровень управления и эффективности. Система позволяет создать высокопроизводительную организационную культуру, в рамках которой у персонала меняются организационные автоматизмы, повышается производительность труда и эффективность организаций до четырех раз и более.
Транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.) действуют так же, открывая офисы за рубежом, в том числе и в России. Создавая филиалы у нас в стране, они сталкиваются с аналогичными проблемами, что и российские предприятия — с низкой дисциплиной, производительностью труда и исполнительностью персонала, что не позволяет сделать организации эффективными. Поэтому они обязательно внедряют в российских филиалах свою организационную культуру.
Для решения этой задачи транснациональные компании стажируют персонал в течение 6 месяцев. Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, то есть действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой высокопроизводительную организационную культуру. В конечном счете российские сотрудники начинают работать так же производительно, как сотрудники головной компании за рубежом. Таким образом, метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемые филиалы.
В чем уникальное преимущество «искусственного управленческого интеллекта»?
«Фишка» нашей системы в создании высокопроизводительной организационной культуры. При этом не нужна дорогостоящая стажировка. Целостная система административного управления компании «АМИ-Систем» позволяет внедрить высокопроизводительную культуру и новый организационный механизм (организационную систему управления) на работающем предприятии.
Почему высокопроизводительная культура важна для бизнеса в целом?
Культура — это набор кодов, которые предписывают человеку определенное типовое поведение, при котором человек бессознательно машинально (на автомате) поступает определенным образом. В связи с тем, что уровень производительности труда персонала в России составляет 25%, правильные автоматизмы в организационном поведении персонала составляют так же 25%. Соответственно, неправильные автоматизмы в организационном поведении персонала — это оставшиеся 75%. А так как у российского персонала неправильные (на 75%) автоматизмы в организационном поведении, то любое распоряжение руководителя непосредственным подчиненным всегда будет выполнено лишь с вероятностью 25%. А если у подчиненного работника есть свои подчиненные, которым он передает распоряжение по иерархии вниз, то вероятность исполнения этого распоряжения снова составляет 25% от прежних 25%. И так далее. С ростом количества звеньев управленческие воздействия быстро затухают.
Из-за быстрого угасания управленческих воздействий при двух и более уровнях управления руководитель начинает давать распоряжения через голову своих замов. Принцип иерархии нарушается, предприятие погружается в организационный хаос. У персонала закрепляются неправильные организационные автоматизмы. Эффективность организации начинает быстро снижаться. Организационный хаос становится неотъемлемой частью функционирования компании. И этот хаос не бесплатный, он достаточно дорого обходится компаниям. Посчитаем.
Итак, низкая (25%) производительность труда указывает на наличие 25% правильных автоматизмов в организационном поведении персонала и 75% неправильных. ФОТ оплачивает всю работу персонала: и правильную (25%), и неправильную (75%). Поэтому лишь 25% ФОТ идут на выполнение полезной работы. 75% ФОТ — это прямые потери (оплата хаоса неправильных организационных автоматизмов). В эти 75% неправильных (не дающих полезной работы) автоматизмов входят частые бесполезные совещания, интриги, доносы, подсиживания, перекладывание работы на другого, избегание ответственности, низкая исполнительность, работа спустя рукава, частые перекуры и чаепития и прочие бесполезные для предприятия вещи, которыми активно занимаются российские работники в рабочее (оплачиваемое!) время. Например, эти годовые потери (75% ФОТ) для предприятия численностью 100 человек при средней зарплате по стране 36 400 рублей составляют:
Потери за 1 год: 32 млн руб.;
Потери за 5 лет: 163 млн руб.;
Потери за 10 лет: 325 млн руб.
И чем крупнее предприятие, тем пропорционально больше объем этих финансовых потерь.
Как же можно исправить проблему, так сказать, навести порядок?
Чтобы все это исправить, необходимо в первую очередь создать реальную четкую иерархичную структуру управления, построенную на принципах единоначалия и беспрекословного подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Высокопроизводительная организационная культура порождает правильные организационные автоматизмы и эффективность работы. Фонд оплаты труда в ней расходуется целевым образом на оплату результативной работы. Производительность труда стремится к 100%. При этом люди не работают больше в поте лица, на надрыве, просто исчезает организационная неразбериха, коллективная имитация бурной деятельности, внутренние конфликты. В результате в четыре раза повышается эффективность труда.
Как быстро появляются первые результаты?
Результаты видны невооруженным взглядом. Когда только приходим на предприятие, люди активно ходят между кабинетами, цехами, разговаривают, курят, создают броуновское движение. После внедрения целостной системы управления хаос исчезает, изредка люди появляются в коридорах, все работают, планы выполняются, результаты начинают неуклонно расти. При этом в такой высокопроизводительной организационной культуре, несмотря на дисциплину и иерархичность, никуда не пропадает инициатива работников, она выражается через систему рациональных предложений.
Итак, после внедрения целостной системы управления создается новая высокопроизводительная организационная культура, персонал, адаптируясь к ней, вырабатывает правильные организационные автоматизмы и начинает работать результативнее. В основе целостной системы управления лежит Рациональная модель трудовых отношений, которая отвечает на вопросы: как нужно работать, как строить отношения с начальником и сотрудниками, как оплачивается труд, как руководителям правильно управлять персоналом. Это первая подсистема, а вторая — организационная система управления, которая отвечает на вопросы: кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач. Когда мы внедряем целостную систему управления, люди начинают перестраиваться, адаптируются к новым правилам. Отток персонала при внедрении минимален. Ведь это просто переобучение, практически такое же, как освоение нового оборудования или ПО.
Ваше решение — это не программа, а что же это?
Наше решение — это институциональная система, система правил, пакет документов, то есть не некий IТ-продукт. Хотя и автоматизирована локальная задача — расчет зарплаты. Но целостная система управления базируется не на программном обеспечении, а на системе правил. Она может работать и без компьютерной программы.
Есть ли какие-то специфические отрасли, которых в вашем клиентском портфеле больше?
Опыт внедрения превышает 20 лет. Сегодня целостная система управления (прорывная технология управления) успешно используется на более чем 650 крупных, средних и малых российских предприятиях. Это машиностроительные предприятия, дорожно-строительные компании, молокозаводы, мебельные фабрики, банки, пенсионные фонды, аграрные предприятия, девелоперы, у нас практически нет отраслевой направленности. Также мы работаем практически во всех регионах России.
