Широко известно, что «Тойота» крайне серьезно подходит к вопросам управления, в результате чего она достигла гигантских успехов в своем производстве. Считалось, что это только японский феномен, но до тех пор, пока «Тойота» не организовала ряд заводов в США, где американский персонал работал также эффективно, как и японцы. Тогда все поняли, что это – технология управления, а не японский феномен.
Технология управления зарубежными филиалами в Тойоте построена на принципах многомесячной стажировки персонала в целях переноса организационной культуры (организационной модели поведения, присущей всем сотрудникам данной организации) из головной компании в иностранный филиал. На Тойоте принято говорить: «Прежде, чем создавать автомобили, мы создаем людей».
Данная технология стажировки создана на основе следующих научных дисциплин: коллективная рефлексология, культурология; социальная психология; бихевиоризм (поведенческие науки); организационное поведение; теория социального научения.
Рассмотрим эксперимент со скрытой камерой, проведенный учеными Пенсильванского университета (США), который раскрывает суть теории социального научения и демонстрирует, как люди копируют модель поведения в коллективах.
Данный феномен лежит в основе технологии стажировки персонала. Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированы, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу (чтобы не выделяться), стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку (автоматизм). Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой высокопроизводительную организационную культуру (правильные автоматизмы в организационном поведении - движущую силу организации). В конечном счете, иностранный филиал начинает работать так же эффективно, как и головная компания.
Сегодня технологию стажировки активно применяют и другие транснациональные компании (Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.). Создавая филиалы в других странах, они от трех до шести месяцев стажируют иностранный персонал в головной компании. Благодаря этому они успешно переносят в филиалы высокопроизводительную организационную культуру (правильные автоматизмы в организационном поведении персонала).
Российским предприятиям данная технология управления недоступна из-за значительной её стоимости.
Основная причина отставания российских предприятий – руководители в большинстве своем строят управление персоналом, опираясь не на специальные технологии управления, а лишь на свой опыт и интуицию. Они используют системы оплаты и стимулирования работников (окладно-премиальные, сдельные системы оплаты труда, KPI), которые безнадежно устарели. В результате процесс управления является сложным, а предприятия остаются низкоэффективными, даже приобретая высокопроизводительное оборудование. Если удастся решить данную проблему управления, то у российских предприятий раскроется огромный потенциал.
Потенциал каждого предприятия России
