Сегодня многие руководители интересуются методиками Бережливого производства. Данный подход отлично зарекомендовал себя в Азии и на Западе. Однако результаты Lean Production в России куда более скромные.
Зачастую при внедрении Бережливого производства на предприятии руководители сталкиваются со стеной непонимания коллектива: далеко не все принимают эти новшества от руководства. В результате проекты крайне трудно реализуются. Немногим удается получить хоть какие-то ощутимые результаты.
Почему Бережливое производство малоэффективно в отечественных компаниях и как добиться реальных результатов? Разберемся в причинах.
В чем причина успеха бережливого производства в Японии
Следует признать, что методики Lean Production не являются первопричиной эффективной работы компании Toyota и ее последователей. Они являются лишь инструментами, которые помогают японским компаниям быть еще эффективнее. Если бы персонал не был изначально дисциплинирован и высокоорганизован, если бы он не был изначально настроен на «бережливость», на сокращение затрат и повышение благосостояния своих компаний – никакие методики бережливого производства не показали бы тех впечатляющих результатов.
Если бы дело было только в методиках, то успех Тойоты повторили бы все компании в мире. А это на практике происходит крайне редко, и результаты получаются далекими от идеала. Очевидно, что главная причина эффективности Бережливого производства в Японии - особенности национального менталитета и коллективного мышления.
Почему японцы производительно трудятся
Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.
Жители Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций.
У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.
Особенности управления в России
В России другой менталитет, другая культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.
И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В результате на российских предприятиях не удается нормально внедрить ни бережливое производство, ни систему автоматизации, ни ISO. Ничего не работает так, как должно работать.
Таким образом, рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление являются главным инструментом управления персоналом в любой организации в любой стране мира.
Что необходимо сделать для повышения эффективности российского предприятия
1. Создание рациональной организационной культуры
Вначале необходимо решить вопрос с дисциплиной, исполнительностью и управляемостью персонала организации. Пока данный вопрос не решен, все дальнейшие попытки что-либо улучшить будут либо безрезультатными, либо с минимально возможным КПД. Чтобы решить вопрос исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру. Только она позволяет организовать эффективный коллективный труд и существенно повысить текущий уровень индивидуальной производительности труда.
2. Создание организационной системы управления
Как только решен вопрос с управляемостью, необходимо решить организационную задачу. А именно – каждый сотрудник должен знать кто, что, как и когда должен делать в организации для решения ее задач организации.
3. Научная организация труда / Бережливое производство / Автоматизация / ISO
После того, как решена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации. И это действительно так – японцы, формируя концепцию бережливого производства, с самого начала были дисциплинированы и исполнительны. На предприятиях был порядок. И только потом были сформированы принципы Лин.
Почему важно соблюдать последовательность
Предположим, что не решен первый этап – не решена проблема организационной культуры и мотивации персонала. Это значит, что результаты от последующих этапов будут нулевыми или крайне низкими. Нерешенность базового этапа приводит к сопротивлению коллектива при внедрении остальных новаций. Невозможно строить надежные стены, не сделав фундамент. Фундаментом является организационная культура.
Если Вы предпринимали попытки внедрить Lean Production или другую новацию в управлении, а результат так и остался далек от ожидаемого, это верный признак того, что проблема нерациональной организационной культуры и коллективного мышления не была решена. Как только будет решена эта первоочередная проблема, у Вас начнется рост производительности всей организации, и заработают все ранее внедренные технологии и новации в управлении.
