Статья на сайте ГД - www.gd.ru
Начните с создания рациональной модели трудовых отношений и построения целостной системы управления, - говорит президент компании «АМИ-Систем» Владимир Бовыкин.
Низкую производительность труда на российских предприятиях обычно связывают с технологическим отставанием. Но давайте посмотрим на предприятия, которые по степени оснащенности не уступают западным конкурентам – таких в России немного, но они есть. При этом они уступают по производительности труда зарубежным конкурентам в два-четыре раза. То есть проблема не только в оборудовании и технологиях.
«Пытаясь решить проблему, многие предприятия тратят огромные суммы на обновление производственных фондов, внедрение западных управленческих технологий, автоматизацию бизнеса, - говорит президент компании «АМИ-Систем» В. Бовыкин. – Но ожидаемого результата не получают. К примеру, при наличие организационного хаоса на предприятии результатом сложного и дорогостоящего процесса автоматизация будет лишь автоматизированный хаос». В чём истинная причина низкой производительности труда и где правильный путь к эффективности?
Удачливый Емеля нам роднее и ближе трудолюбивой Золушки
- Несколько лет назад я побывал на заводе компании Kärcher в городке Винненден в Германии. Приятно удивило, что в числе лучших работников на производстве много выходцев из России. Почему так? Почему наши люди, оказавшись за рубежом, работают наравне и даже лучше других, а у себя на родине показывают весьма посредственные результаты?
- В каждой стране своя культура. К примеру, в Германии есть трудовая мораль, которая гласит: в рабочее время вы должны трудиться так усердно и дисциплинированно, как только можете, не теряя ни минуты. И немецкие поговорки о том же: «Без усердия не будет и награды», «Прилежная рука добывает, ленивая – портит»... А что у нас? «Где бы ни работать, лишь бы не работать», «Работа не волк…», «От трудов праведных не наживешь палат каменных». Сама культура, сама атмосфера, в которой мы постоянно находимся, ориентированы не на упорный каждодневный труд, а на везение, на быстрый успех. Удачливый Емеля нам роднее и ближе трудолюбивой Золушки. Итак, любой человек, зажатый в рамки традиционной культуры, вынужден под неё подстраиваться, чтобы не выглядеть в глазах окружающих белой вороной, не стать изгоем в коллективе. И когда россиянин оказывается в той же Германии, то его поведение меняется. Устроившись на работу, он быстро выходит в передовики. Изменилась атмосфера – изменилось поведение, появились желание проявить свои лучшие качества. И он здесь не белая ворона, коллеги смотрят на него с уважением. А в России, если он будет также работать, коллеги будут в недоумении, коллектив его будет отторгать. Поэтому на российских предприятиях работник вынужден трудиться, как все – спустя рукава.
- Да, но возможно ли в принципе создать в границах отдельно взятой компании территорию высокопроизводительной организационной культуры? Мы же видим, как часто попытки перенести на российскую почву западный опыт управления заканчиваются провалом.
- В повседневной жизни 95 процентов наших действий происходит бессознательно на уровне автоматизма. Никто из нас не задумывается, как чистить зубы или как включить дворники при управлении автомобилем. Мы все это делаем на «автомате». Западные системы управления построены с учетом их автоматизмов. Они предполагают, что сотрудник до найма в компанию уже обладает определенной культурой - высокой исполнительской дисциплиной. Он готов беспрекословно подчиняться определенному своду правил и привык отождествлять свои личные интересы с интересами компании. Но у российского работника такой культуры нет. И это проблема. К примеру, на подготовку японского рабочего для работы на конвейере компании «Тойота» достаточно трех дней. А если речь идёт о российском рабочем, то «Тойота» тратит на его подготовку до шести месяцев. Разница – в культуре, в автоматизмах. Россиянам требуется значительное время на адаптацию к новой организационной культуре.
Рационализм, единоначалие, дисциплина. С чего начать решение этой проблемы?
- Ответом на ваш вопрос можно считать опыт тех 650 российских предприятий, которые перешли на целостную систему управления, и сегодня по производительности труда, по прибыльности, по среднему уровню зарплат далеко обгоняют ближайших конкурентов. Валовая прибыль на лучших из них достигает от 1,5 - 2,7 млн руб. на одного сотрудника при среднем показателе по России в 250-350 тысяч рублей.
Руководитель российской компании должен осознать, что не работники плохи, беда в том, что у них в нашей культурной среде выработались неправильные организационные автоматизмы. Ведь высокая производительность труда достигается не тем, чтобы все бегали в мыле, имитируя бурную деятельность, и каждый день совершали трудовые подвиги. Эффективна та компания, где коллектив работает слаженно, никто из его членов не совершает бессмысленных телодвижений, каждый действует чётко по инструкциям, а уровень исполнения распоряжений приближается к 100 процентам. Построить такую компанию можно лишь, изменив традиционную для России организационную культуру, выработав у персонала новые автоматизмы организационного поведения, в основе которых заложены принципы единоначалия, беспрекословного подчинения, строгого соблюдения трудовой дисциплины. Эту задачу позволяет решить целостная система управления.
- Наверняка для внедрения данной системы управления предстоит пройти несколько этапов. Можете перечислить основные?
- Первый этап – разработка и внедрение прозрачной для управления системы административного управления организацией, задача которой ответить на вопросы кто, что, как и когда должен делать в организации для достижения её целей, прописать маршрутные карты документооборота и снабдить каждого члена коллектива тщательно прописанными должностными инструкциями. Можно сказать, на этом этапе конструируется организационный механизм компании. Двигатель, который будет приводить в движение этот механизм, формируется на следующем этапе – при внедрении рациональной модели трудовых отношений. Здесь каждый работник коллектива получает ответ на вопросы о том, как нужно трудиться, как строить взаимоотношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как линейным руководителям правильно управлять персоналом. Параллельно прорабатывается правильная постановка планирования, бюджетирования и контроля.
- Напоминает жестокие армейские будни: есть устав, есть командиры и есть план наступления. В атаку!
- Система выглядит жёсткой только на фоне российской практики управления бизнесом, которая по большей части базируется на трёх китах: авось, небось и как-нибудь. На деле мы видим, что внедрение на предприятиях целостной системы управления вначале хоть и вызывает настороженность коллектива, как и все новое, но в конечном счете им приветствуется. Люди получают большую зарплату, у них появляются новые карьерные перспективы. За счет сокращения ненужных действий растет производительность труда, снижается нагрузка на руководителей, у них становится меньше рутинной работы и появляется больше времени для решения стратегических задач, начинает расти прибыль. Устраняя ограничения в развитии (слабые звенья), предприятия в течение трех-пяти лет повышают свою эффективность до четырех раз и более.
- Сколько времени занимает переход на целостную систему управления?
- В зависимости от количества сотрудников от шести месяцев для предприятий с численностью 100 человек и до полутора лет для предприятий с численностью 1000 человек – без остановки производства. И лишь когда переход закончен, когда управленческие процессы выстроены и работают безупречно, наступает момент, чтобы задуматься над внедрением ERP, ISO, KPI. Но никак не наоборот. Иначе эффекта не будет.
