Наша компания создана в 1999 году, мы производим гибкую полимерную упаковку. Занимаем около 15% российского рынка в производстве бесшпульных рулонных мешков разных типов.
Целостная система административного управления была внедрена на нашем предприятии в декабре 2016 года. До её внедрения управление компанией строилось с замыканием практически всех вопросов на генеральном директоре. Что перегружало внутренние линии коммуникации. Никто из персонала не хотел брать на себя ответственность за принятие решений.
После внедрения системы стал использоваться принцип делегирования полномочий, что позволило разгрузить рабочее время руководства предприятия. В подразделениях стало больше порядка, поднялся уровень управляемости работниками. Были четко прописаны обязанности и продумана мотивация для каждой должности. Каждый линейный руководитель начал решать больше вопросов на своем уровне, а не отпихивать их от себя на вышестоящий уровень (но принципу это не моё дело). Люди начали брать на себя ответственность за сроки исполнения приказов. Улучшилось взаимодействие между отделами, люди поняли, что все делают одно общее дело.
У генерального директора и других руководителей сократилось время на оперативное управление приблизительно на 30% и появилось свободное время для решения стратегических задач. Благодаря внедренной системе мотивации сотрудники стали четко выполнять поставленные им задачи, а не придумывать отговорки, почему что-то не сделано.
Раньше не было четких норм выработки продукции, и мы не понимали, что проведение организации контроля над нормами очень важное звено в управлении. Внедрение системы позволило нам увидеть это и разработать нормы выработки, а применение наряд-заданий позволило хорошим работникам увеличивать свою зарплату. Исчезла уравниловка в оплате труда, работники стали стремиться производить больше продукции, что повлияло на рост производительности труда.
После внедрения системы у нас появилась возможность четко рассчитать себестоимость изготавливаемой продукции по каждой позиции, а также проанализировать, какие позиции продукции у нас прибыльные, а какие убыточные. Что дало нам возможность пересмотреть ассортиментный план. Теперь появилась возможность точнее оцифровать многие текущие производственные процессы, а соответственно лучше контролировать их и более четко управлять ими.
До внедрения системы зарплата на производстве просто платилась без учета выполнения планов. И фонд оплаты труда необоснованно возрастал. Рациональная модель трудовых отношений (РМТО) позволила взять под контроль фонд оплаты труда и связать его изменение с выполнением планов. Стал работать принцип, что выгодно работодателю выгодно работнику и наоборот, что не выгодно работодателю не выгодно работнику. Снизилась текучка персонала на предприятии.
Россия находится в жестком кризисе с конца 2014 года. Вот уже несколько лет мы вынуждены искать скрытые резервы, реформировать многие отделы, вводить необходимые новые должности для контроля над технологическими циклами, инвестировать в строительство новых площадей, запуски разных проектов, например, производства вторичных гранул под собственные нужды, и разумеется в систему управления. Мною была создана должность технолога производства, (технолог в своей работе стал применять принципы РМТО) при этом брак производимой продукции снизился более чем на 5%.
Все вышеперечисленное позволяет нам повышать качество продукта и понижать себестоимость, и, как следствие, конкурировать со сторонними компаниями.
Я рекомендую данную систему управления для внедрения на российских предприятиях всех форм собственности, всем компаниям, планирующим спокойно и уверенно развивать бизнес. Хочу поблагодарить специалиста Любомирова Ю.А., внедрившего целостную систему управления на нашем предприятии. Система помогает хозяину навести порядок в своей организации и осознать важность многих вопросов, затрагиваемых системой и предложенных путях их решений!
Генеральный директор
Усманов Р.Г.
