Статья на сайте Эксперт - www.expert.ru
По уровню производительности труда Россия в четыре—шесть раз уступает развитым странам. Причем роста производительности у нас не наблюдается уже несколько лет, и отставание только увеличивается.
Проблема стала настолько серьезной, что президент РФ был вынужден утвердить национальный проект по повышению производительности труда в стране, в рамках которого предлагается внедрение бережливого производства на предприятиях. Но, к сожалению, это не решит проблему низкой производительности труда, пока не будет решена проблема мотивации персонала — об этом в интервью «Эксперт-онлайн» рассказывает Владимир Бовыкин, президент компании «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Общественного объединения по повышению производительности труда в России.
– Владимир Иванович, неужели внедрение концепции бережливого производства, разработанной компанией «Тойота» и доказавшей свою высокую эффективность, недостаточно для решения проблемы низкой производительности труда в России?
– Безусловно, бережливое производство (научную организацию труда) необходимо внедрять на всех отечественных предприятиях. Но без решения проблемы мотивации персонала результата не получить. Об этом же постоянно говорят и на самой «Тойоте»: главное в бережливом производстве — человеческий фактор, эффективная коллективная работа. То есть без решения проблемы мотивации труда все усилия по внедрению бережливого производства будут напрасны. Не случайно японцы заостряют внимание на главенстве этой задачи. Чтобы продемонстрировать ее безусловную важность перед всеми остальными задачами организаций, докажем, что решение проблемы мотивации — это решение 99 процентов проблем предприятий России.
Теория ограничения систем (ТОС) констатирует, что любая организация — это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли организация процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней как в системе выстроено взаимодействие элементов. Более того, системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек, и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы руководители ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут организацию как систему к заметным улучшениям. При этом истинные ограничения (слабые звенья) почти всегда неявны. Они заявляют о себе рядом нежелательных последствий, вызванных причинно-следственными связями. Устранение этих последствий может дать ложное чувство решения проблемы, в то время как истинная причина остается невыявленной, а поэтому такие решения в конечном счете результата не дают. Решение же реальной проблемы (истинного ограничения) автоматически устраняет все порожденные этой проблемой нежелательные последствия. При этом ограничения организации как системы могут быть и физическими, и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные обычно обнаружить сложнее, но их устранение, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем устранение физических ограничений системы.
– Почему мотивация персонала — это самое слабое звено организации как системы?
– Эта проблема относится к организационным ограничениям, которые трудно обнаружить, поэтому она неочевидна для многих российских руководителей.
Вот доказательство. Начнем с классического определения. Организация — это группа людей, деятельность, которых сознательно координируется для достижения общих целей. Как следствие, силами коллектива производится движение всех материальных, финансовых и информационных потоков организации. Поэтому руководители решают 99 процентов и более задач своих предприятий, опираясь на коллектив. Отсюда видно, что если не решена должным образом проблема мотивации персонала, то коллектив перестает справляться со своей функцией, и это порождает различные проблемы. Причем со временем практически все проблемы, с которыми сталкиваются руководители предприятий, порождаются самим коллективом.
С другой стороны, общая теория систем также позволяет доказать, что любая проблема, с которой сталкиваются руководители предприятий России, с вероятностью 99 процентов и выше является следствием нерешенной проблемы мотивации персонала. Таким образом, 99 процентов проблем, с которыми сталкивается руководитель любого российского предприятия, являются симптомами, с которыми бесполезно бороться, пока не будет устранена первопричина, порождающая их, то есть пока не будет правильно решена проблема мотивации.
Вот проблемы, с которыми часто сталкиваются многие руководители предприятий России: падение продаж; снижение рентабельности; сокращение оборотных средств; высокий износ основных фондов; перегруженность руководителей операционкой; нехватка средств на обновление оборудования; закредитованность; брак; несвоевременная отгрузка клиентам; снижение конкурентоспособности; сокращение доли рынка и так далее. Все эти (и другие) проблемы с учетом причинно-следственных связей на каждом предприятии с вероятностью 99 процентов порождены нерешенностью проблемы мотивации труда.
– А можно для лучшего понимания эту причинно-следственную связь рассмотреть на конкретном примере?
– Рассмотрим проблему падения продаж. Причина падения продаж прежде всего связана с неконкурентоспособностью продукции (услуг) вследствие высоких издержек. Высокие издержки, в свою очередь, порождены внешними и внутренними издержками. Внешними издержками (цена на сырье и материалы, на электроэнергию и тепло, на ГСМ, уровень зарплаты на рынке труда и так далее) в большинстве случаев мы управлять не можем. А вот внутренние (условно-постоянные) издержки полностью под нашим контролем. Для их сокращения нужно решить две задачи: поменять все оборудование на более высокопроизводительное и повысить производительность труда персонала. Заменить все оборудование большинство предприятий не может из-за ограниченности в финансах. Остается одно: для снижения условно-постоянных издержек на каждую единицу продукции необходимо повысить производительность труда персонала, которая на сегодняшний день составляет всего 25 процентов от потенциально возможного уровня. Причина — нерешенность проблемы мотивации персонала на предприятиях России, потому что все классические системы оплаты и стимулирования персонала (повременно-премиальные, KPI, сдельные) не дают ожидаемого результата. В конечном счете, мы можем видеть, что падение продаж есть следствие нерешенности проблемы мотивации.
Аналогичным образом выстраивается причинно-следственная связь практически к любой проблеме, с которой сталкиваются руководители предприятий.
Отсюда можно продемонстрировать дерево проблем (дерево причинно-следственных связей).
Итак, любая проблема, с которой сталкиваются руководители предприятий России, с вероятностью 99 процентов и выше является следствием нерешенной проблемы мотивации персонала. Поэтому решение данной проблемы автоматически решает 99 процентов проблем предприятий России. По этой причине решение проблемы мотивации труда должно стать приоритетной задачей собственников и руководителей предприятий. Иначе невозможно повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность отечественных компаний. Научная мотивация труда впервые решает данную проблему с учетом особенностей менталитета россиян.
– А как решить оставшийся процент нерешенных проблем предприятий?
– Оставшийся один процент проблем предприятий России позволяет как раз решить научная организация труда (бережливое производство). Таким образом, можно сделать важный вывод:
Научная мотивация труда (решает 99% проблем предприятий) + научная организация труда (решает 1% проблем предприятий) = решение 100% проблем предприятий России.
– Если решение проблемы мотивации настолько важно для предприятий России, почему собственники и руководители не делают этого?
– Проблема мотивации персонала, как я уже говорил, может быть неочевидной для собственников и руководителей. Причина в том, что проблема мотивации скрыта от руководителей двумя уровнями проблем: организационными и экономическими. И эти проблемы они вынуждены решать в первую очередь.
К первому уровню проблем (организационных проблем), порожденных нерешенностью проблемы мотивации персонала, относятся следующие: работа спустя рукава, неисполнительность (неправильное выполнение работы, порученной руководителем), переделка неправильно сделанной работы, простои из-за несогласованности в работе смежных служб, споры с начальством, склоки и обсуждение сослуживцев, перекуры и чаепития, анекдоты, обсуждение новостей в стране и мире, разговоры по телефону по личным вопросам, посещение своих страничек в социальных сетях, опоздание на работу, иногда просто ничегонеделание, преждевременный уход с работы и множество всяких прочих непродуктивных (бесполезных для прямой деятельности предприятия) действий, которыми активно занимаются российские работники в рабочее (оплачиваемое) время. В результате — низкая (25 процентов) производительность труда и рост издержек (до четырех раз) на оплату труда (и других условно-постоянных издержек) в себестоимости продукции (услуг). Все это порождает второй уровень проблем — экономический.
К этому уровню относятся следующие экономические проблемы: снижение рентабельности; падение продаж; сокращение оборотных средств; высокий износ основных фондов; нехватка средств на обновление оборудования; закредитованность; брак; несвоевременная отгрузка клиентам; снижение конкурентоспособности; сокращение доли рынка и так далее.
Второй (экономический) уровень проблем самый актуальный для руководителей предприятий. Их решение — вопрос выживания компаний. Поэтому руководители вынуждены в первую очередь решать экономические проблемы, которые являются следствием нерешенности проблем первого уровня, которые, в свою очередь, порождены нерешенностью проблемы мотивации персонала. Наличие проблем второго уровня невозможно устранить, так как они являются симптомами нерешенности проблемы мотивации. Когда решается любая из экономических проблем, на ее месте появляется новая. И так до бесконечности, пока предприятие не придет к банкротству. То есть проблема мотивации — это очень коварная проблема. Она скрыта от руководителей за двумя уровнями проблем, которые они вынуждены решать в первую очередь. Времени на осознание первопричины этих проблем и осознание нетривиальности решения проблемы мотивации у руководителей просто нет. Они начинают использовать классические системы оплаты и стимулирования персонала (повременно-премиальную, KPI, сдельную), которые не способны решить эту непростую задачу и, как следствие, не дают ожидаемого результата. Такое решение под силу только научной мотивации труда.
Отсюда можно сделать вывод. Если на вашем предприятии присутствуют любые из указанных выше организационных и экономических проблем — это верный признак нерешенности проблемы мотивации персонала. Решив проблему мотивации, вы автоматически решаете 99 процентов проблем своих предприятий. И эту задачу решает научная мотивация труда.
Сегодня создана и многократно опробована на практике практическая модель научной мотивации труда, которая называется «Рациональная модель трудовых отношений». При использовании этой модели повышается дисциплина, исполнительность и производительность труда на каждом рабочем месте в масштабе любого предприятия любой численности и любой специализации. Предприятиям открывается путь к повышению производительности труда и прибыльности до уровня ведущих мировых компаний.
О научной мотивации и рациональной модели трудовых отношений
