Статья на сайте Эксперт - www.expert.ru
Российский бизнес уделяет недостаточно внимания вопросам совершенствования управления предприятиями. Между тем именно эффективное управление может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции, сделает ее конкурентоспособной и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки. Об этом в интервью «Эксперт-онлайн» рассказывает Владимир Бовыкин, президент компании «АМИ-Систем», доктор экономических наук, член комиссии Научного совета РАН по повышению производительности труда, Председатель Общественного объединения по повышению производительности труда.
Владимир Иванович, почему именно эффективное управление предприятиями может стать ключом к любому рынку? А как же маркетинг, продажи и прочие важные элементы продвижения продукции потребителям?
Действительно, в России считается, что ключ к любому рынку – это, прежде всего, продажи, маркетинг, рекламные кампании. А эффективное управление предприятиями – вещь второстепенная. Хотя за последние 50 лет бурный рост азиатских экономик (Японии, Южной Кореи, Сингапура, Китая и пр.) показывает обратное – сегодня максимальных успехов компании достигают, прежде всего, благодаря эффективному управлению и повышению производительности труда. Главный принцип, который позволяет предприятиям, в том числе из упомянутых стран, успешно прорываться на мировые рынки и захватывать их – это стратегия «сделать такой же продукт, как у конкурентов, но дешевле». Да, поначалу товары из того же Китая были очень дешевыми и низкими по качеству. Но сейчас почти вся высокотехнологичная электроника производится в этой стране и по качеству не уступает европейским и американским товарам. При этом цены у китайских компаний всегда ниже. Таких успехов они достигли в первую очередь благодаря тому, что сумели правильно организовать свои производства и добиться высокой производительности труда. К примеру, японцы в этой связи еще в 20 веке говорили, что их продукция должна сама себя продавать, потому что она сделана так же качественно, но дешевле, чем у конкурентов. И действительно, в этом случае спрос на продукцию будет всегда гарантированно высокий.
Вы утверждаете, что стратегия: «сделать так же, но дешевле» – это стопроцентный путь к росту продаж и прибыли?
Безусловно. И что главное – это единственный путь к повышению эффективности всех российских предприятий. Начнем по порядку. По данным авторитетных международных и российских организаций таких, как McKinsey&Company, Российская академия наук, Минэкономразвития и других государственных и частных институтов, производительность труда в России составляет 25% от ведущих зарубежных стран. То есть наши предприятия (тем же количеством персонала) потенциально могут выпускать в 4 раза больший объем продукции. Мы смотрели практику повышения производительности труда в России, производили расчеты, выяснилось, что при повышении в 4 раза производительности труда на российских предприятиях (при повышении в 4 раза объема производства) можно снижать цены на продукцию на 30 процентов, при этом валовая прибыль повысится до 4 раз и более. И действительно, если так существенно снизить цену, то проблем со сбытом не будет. Представляете, какой потенциал роста продаж и прибыли? Однако наши руководители в большинстве своём, не пытаясь даже посчитать, относятся к теме повышения производительности труда по принципу «ерунда всё это». В результате на российских предприятиях низкая производительность труда и высокие издержки производства, что, в свою очередь, породило еще одну проблему – российские предприятия вынуждены использовать проигрышную рыночную стратегию: «продать дороже, чтобы покрыть высокие затраты и заработать прибыль». Это прямой путь к падению продаж и прибыли – это стопроцентный путь к банкротству. Неслучайно из года в год падает рентабельность российских предприятий, а экономика погрузилась в стагнацию. Поэтому в России сегодня как никогда остро стоит задача повышения эффективности управления и повышения производительности труда. Только в этом случае у предприятий появляется возможность безболезненно снижать цены на свою продукцию и наращивать объемы производства. И здесь действительно у нас огромный потенциал – по размеру заработной платы мы отстаем уже и от Китая, не говоря о развитых странах. Так что при повышении производительности труда в 4 раза (это потенциал каждого предприятия России) мы сможем поставлять свою конкурентную продукцию не только в развитые страны, но даже в Поднебесную. Перед нами в этом случае открываются все рынки.
И все же почему в России такой удручающий разрыв в показателях производительности труда по сравнению с развитыми странами?
4-х кратное отставание в производительности труда – это культурная проблема, которая тянется еще со времен царской России: Столыпинские реформы были обусловлены тем, что в сельском хозяйстве производительность труда у нас была ниже в 4 раза, чем в Германии и Великобритании. Потом на протяжении всей новейшей истории в России пытались решить проблему низкой производительности труда. В социалистический период Хрущев во время ХХII съезда КПСС прямо поставил цель поднять производительность труда в СССР в 4,5 раза, чтобы догнать США. Сейчас об отставании в 4 раза по производительности труда говорит РАН, говорят Президент и Правительство. Проблема, как мы видим, не решается больше ста лет.
С чем связан такой исторически низкий уровень производительности труда в России?
К сожалению, наш менталитет и культура трудовых отношений исторически являются низкопроизводительными. У нас нет организованности, низкая дисциплина и низкая исполнительность персонала. Нашим предприятиям свойственно неэффективное управление, а отсюда организационный хаос, плохая организация, отсутствие ритмичности в работе. И эти факторы серьезно снижают производительность труда, эффективность функционирования и рентабельность предприятий, поэтому мы проигрываем всем ведущим мировым экономикам, и наша экономика практически перестала расти.
Какие есть пути решения проблемы? Как российские предприятия могут повысить производительность труда до мирового уровня?
Сначала российским руководителям нужно изменить свои организационные приоритеты – поменять свое мышление. К примеру, главы всех ведущих мировых корпораций, тех же Toyota и Porsche, утверждают, что в любой компании главное – это персонал, организационная культура и управление, а не оборудование. По их мнению нужно профессионально решать вопросы управления персоналом и всей организацией, так как это очень важные вопросы. У нас же наоборот руководители считают, что главное – это закупить производительное оборудование. А эффективное управление персоналом и организацией – это всё ерунда. Поэтому при создании системы управления наши руководители используют упрощенный (так как «это всё ерунда») подход: не имея специальных знаний и не являясь какими бы то ни было специалистами в этом сложном вопросе, руководство отечественных предприятий пытается самостоятельно своими силами создать систему управления. В результате система создается по принципу «авось, небось и как-нибудь». Как следствие на предприятиях процветает организационный хаос и низкая производительность труда. И всё это происходит потому, что наши руководители не понимают важность эффективного управления. Итак, мы делаем ставку на железяки (оборудование), а весь мир делает ставку на людей, на организацию, на управление. По этой причине мы и проигрываем многим странам. Известный американский теоретик менеджмента Питер Друкер очень хорошо сказал по этому поводу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Далее он поясняет, что если у персонала не принято соответствующее организационное поведение, то никакая стратегия не реализуема, а значит, никаких высоких или не очень высоких стратегических целей компании не достичь.
Почему, на ваш взгляд, многие российские руководители не понимают важности этой проблемы?
Есть такое явление как культурная слепота. Мы не видим эту культурную проблему, так как в данной культуре выросли. Все мы с детства наблюдали, как вокруг нас работают наши соотечественники, как они спустя рукава строят дороги и дома. И постепенно такой, как принято у нас, низкопроизводительный труд становится для нас нормой – как говорится у нас «глаз замыливается». Поэтому, когда молодой человек в России вырастает и становится руководителем, а его подчиненные работают также спустя рукава, ему при этом кажется, что все в порядке. Это и есть культурная слепота. И лишь у российских руководителей, которые поездили по миру и посмотрели, как производительно работает персонал в передовых компаниях, начинают понимать, что люди у нас трудятся, мягко говоря, низко производительно. У нас такой менталитет.
Но возможно ли изменить менталитет сотрудников, чтобы они начали работать как надо?
Это не только возможно, но и нужно. И это наглядно доказывает пример иностранных компаний, открывших свои подразделения в России. Рассмотрим, как они решают эту извечную российскую проблему. В свои зарубежные филиалы они внедряют свою высокопроизводительную организационную культуру и систему управления. В результате российские заводы Toyota, Nissan, Michelin, Volkswagen и др. начинают работать на мировом уровне производительности труда и прибыльности. Для этих целей зарубежные фирмы стажируют местный персонал своих российских заводов у себя на родине в головных компаниях в течение полугода – из-за большой разницы в культурах россиянам нужно 6 месяцев стажировки, чтобы перенять новую организационную модель поведения, присущую работникам этих стран. В итоге, к примеру, на заводе Toyota под Санкт-Петербургом после стажировки коллектив россиян начинает работать так же производительно, как работают японцы в самой Японии. Как результат российский завод Toyota производит качественные автомобили, хотя их собирают россияне. Давайте сейчас представим, что если бы иностранцы не стажировали российский персонал, а просто нанимали персонал с улицы, проводили короткую подготовку и ставили на конвейер. В этом случае очевидно вместо качественного автомобиля Toyota их завод производил бы нечто подобное нашим Жигулям (не в обиду нашему автопроизводителю будет сказано).
Обязательно ли сотрудников везти за границу, чтобы изменить их организационное поведение?
Нет, конечно. Во-первых, нам негде стажировать персонал. Нас не ждут ни в Японии, ни в США, ни в Германии. Во-вторых, у этого метода есть один существенный недостаток — он очень дорогостоящий. Представьте полугодовую стажировку персонала предприятия численностью 200, 500 или 1000 человек в другой стране... Это огромные деньги. Поэтому компанией «АМИ-Систем» был разработан альтернативный метод, позволяющий без стажировки изменить организационную культуру, повысить дисциплину, исполнительность и производительность труда персонала на любом отечественном предприятии. Для решения этой задачи теперь необходимо лишь внедрить Рациональную модель трудовых отношений (РМТО), опыт использования которой на сотнях предприятий России превышает 20 лет.
